Conduisez l’entretien de résolution du conflit : le DESC

Vous avez établi la « carte du conflit » qui vous permet :

• de comprendre le(s) désaccord(s) en profondeur,

• en restant rationnel et suffisamment objectif,

• tout en tenant compte des ressentis et des divers systèmes de valeurs,

• de voir émerger de ce diagnostic des premières pistes de résolution.

Mais ces premières solutions ne sont pas complètes, car il manque l’étape finale : le dialogue de résolution qui permet de parachever le diagnostic et surtout de solliciter toutes les parties sur leur vision des solutions acceptables pour chacune d’entre elles.

C’est idéalement au stade 2 de la crise que vous engagez le dialogue de résolution lors d’un entretien planifié avec les parties prenantes :

• en one-to-one,

• dans un espace clos et neutre,

• suivant un rituel spécifique que vous annoncez en obtenant l’accord des parties prenantes : « Cet entretien a pour objectif de comprendre la situation suivant le point de vue de chacun et de trouver ensemble des solutions acceptables pour chacun·e. Il va se dérouler ainsi… »

Les cas de figure

• Conflit entre deux collaborateurs d’une même équipe : avec leur accord, le/la responsable hiérarchique commun conduit deux entretiens DESC en one-to-one avec chacun. Il/elle élabore une conciliation qu’il/elle propose lors d’un troisième entretien, réunissant toutes les parties prenantes, ou bien reçoit à nouveau les parties prenantes séparément pour proposer les termes de la sortie de crise. Une des parties prenantes peut prendre l’initiative d’un DESC, en étant particulièrement diplomate sur la proposition de la méthode : « Afin que chacun puisse s’exprimer et proposer des solutions, comment vois-tu le déroulement de notre échange ? »

• Conflit entre deux collaborateurs d’équipes différentes, ou deux managers de services différents : une des parties prenantes peut prendre l’initiative d’un DESC. Si la hiérarchie intervient, les deux managers N+1 doivent d’abord se mettre d’accord sur leur démarche commune. Ensuite, chacun réalise un entretien DESC avec son/sa collaborateur. Les deux N+1 examinent ensemble la conciliation possible et la proposent à leurs collaborateurs. Ils doivent être rompus aux techniques de gestion de conflit, sans quoi la démarche peut juste être « de l’huile sur le feu », voire une source de second conflit entre les hiérarchiques !

• Conflit entre le manager et un collaborateur : chacun peut solliciter un entretien formel. Si c’est le/la collaborateur qui sollicite l’entretien, il/elle peut en tout cas être assertif et conduire un entretien de type DESC, avec diplomatie, sans annoncer les règles. Si l’ordre des séquences en est modifié, c’est l’écoute active qui doit primer.

D comme “Description des faits”

Chacun explique les circonstances à l’origine du conflit : « Je me suis rendu compte… », « J’ai vu que… », « J’ai constaté que… » L’énoncé de ces faits est très important car il pose le cadre de résolution.

Si c’est vous qui parlez :

• vous gérez vos émotions.

• votre posture est neutre, la plus ouverte possible ;

• votre voix est lente et basse ;

• de la mesure : vous n’exagérez ni ne minorez les faits.

Si c’est vous qui écoutez :

• vous gérez vos émotions ;

• vous mobilisez votre capacité à entendre en adoptant une posture ouverte, équilibrée, sereine ;

• votre visage ne commente pas ce que vous entendez ;

• votre regard oscille naturellement entre vos interlocuteurs et des objets ;

• vous prenez éventuellement des notes calmement ;

• un questionnement serein permet de préciser les faits ;

• n’interrompez pas votre interlocuteur ;

• ne finissez pas ses phrases s’il/elle hésite ;

• quand c’est à vous de parler, vous reformulez, en utilisant les techniques d’écoute active, pour acter que vous avez bien entendu.

Vous validez ensemble le passage à la séquence “E”.

Cas 1 : Nathalie a profité d’un inventaire pour proposer à Olivier de déjeuner ensemble et de voir comment faciliter ses demandes de réassort. Elle commence par dire qu’elle comprend que l’impossibilité « technique » de réassort en cours de mois soit gênante et cherche à comprendre les motivations d’Olivier en lui posant la question ouverte : « Comment se porte l’activité ce trimestre ? » Elle comprend que les objectifs n’ont pu être réalisés depuis quatre mois à cause d’une chute du tourisme japonais.
Nathalie reformule et relance : « Je comprends que l’activité est ralentie, et pourtant j’ai trouvé que l’ambiance dans l’équipe était très bonne ». Olivier répond avec un grand sourire et une fierté visible : « Oui, c’est ce qui maintient notre motivation à tous, mais les vendeurs méritent vraiment leur prime. Je suis très déçu que ce problème de réassort nous bloque. » La responsable logistique comprend que les besoins frustrés chez les responsables de boutique sont davantage ceux de « reconnaissance » et d’« appartenance » que de « survie » et d’« accomplissement ».

Cas 2 : Mathilde profite d’une réunion de travail en one-to-one pour demander à Chloé, avec une posture d’ouverture et une voix calme et lente : « J’ai remarqué que tu ne venais plus déjeuner avec nous et que toutes les deux, nous n’échangions plus comme à ton arrivée ».

E comme “Explication du ressenti”

C’est là que les parties prenantes expliquent en quoi les faits décrits créent un problème, perturbent/frustrent/contrarient des besoins fondamentaux.

Dans cette séquence, l’écoute active est primordiale. Chacun a besoin d’être reconnu dans son vécu de la situation. Si nécessaire, énoncez calmement qu’aucun profil émotionnel et qu’aucun système de valeurs ne doit l’emporter sur les autres. Faites validez ce point : « Es-tu d’accord avec ça ? », « Qu’en pensez-vous ? ». Validez ensemble le passage à l’examen des solutions possibles.

Cas 1 : Nathalie explique très calmement qu’elle est garante des normes du groupe et que c’est très inconfortable pour elle qu’on lui reproche de faire son travail. Elle ajoute qu’elle n’est pas décisionnaire, mais qu’elle aimerait trouver un aménagement.

Cas 2 : Chloé est surprise par la question et en reste muette (« J’ai remarqué que tu ne venais plus déjeuner avec nous et que toutes les deux, nous n’échangions plus comme à ton arrivée : es-tu d’accord avec ça?». Mathilde explique posément : « J’aimerais vraiment que l’on puisse travailler ensemble en toute confiance. » Chloé, réticente : « Oui, bien sûr, moi aussi ». Mathilde : « Est-ce que j’ai dit ou fait quelque chose qui t’a blessée ? » Chloé : « Écoute, je suis un peu gênée par ta vision des choses ». Mathilde : « Quelle est ma vision des choses ? » Chloé : « Eh bien, ce que tu dis de la famille, par exemple, etc. » Mathilde creuse ce que Chloé comprend de son système de valeur non pour se justifier ou lancer un débat, mais afin de comprendre les valeurs de Chloé. Mathilde peut ensuite demander : « Penses-tu qu’à cause de ces différences, nous ne pouvons pas travailler ensemble ? » Les échanges se poursuivent.

S comme “Solutions”

D’abord, ce sont les solutions souhaitées qui sont exprimées. Les parties prenantes doivent exprimer leur souhait de façon cadrée pour limiter les demandes déraisonnables qui relanceraient la polémique : « Compte tenu de tout ce qui a été échangé, quelle serait pour vous une solution acceptable ? »

Plus le traitement final du conflit se rapprochera de la proposition des intéressés, plus il sera efficace. Comme ce n’est pas toujours possible, une conciliation doit être proposée, dans laquelle chacun obtient la satisfaction d’un besoin, mais à un degré plus faible qu’attendu ou avec une contrepartie. Votre connaissance des besoins de chacun est une ressource précieuse dans cette étape.

Cas 1 : Olivier demande que le siège modifie sa politique de réassort, parce que c’est dans l’intérêt de tout le monde que l’objectif de chiffre d’affaires soit atteint.

Cas 2 : Chloé : « Oui, nous pouvons travailler ensemble sans partager les mêmes points de vue sur tout… alors à condition que l’on évite certains sujets en public ».
Puis ce sont des solutions possibles et acceptables pour chacun qui sont énoncées.

Si une conciliation se dessine, faites-la valider en étant concret sur la mise en œuvre des actions correctrices (quoi, qui, quand, comment, combien ?) : « Nous sommes donc tous d’accord sur… »

Si le besoin de l’une des parties est difficile à satisfaire dans l’immédiat, mais traitable à terme : reconnaître ce besoin comme légitime et indiquez que des solutions seront recherchées dans les meilleurs délais en prenant immédiatement un rendez-vous.

Cas 1 : Nathalie explique que le coût d’approvisionnement depuis le Royaume-Uni empêche un réassort plus d’une fois par mois, mais qu’elle fera remonter la question à son N+1 par une note. Elle propose aussi d’écrire une procédure permettant aux responsables de points de vente de demander un mouvement de boutique à boutique. Pour compenser symboliquement la perte de bonus injuste, Nathalie ajoute qu’elle peut obtenir pour l’équipe une remise exceptionnelle sur les prochaines soldes du personnel.

Cas 2 : Mathilde accepte la règle de discrétion en public sur des sujets qui engagent les systèmes de valeur. Elle ajoute : « J’espère qu’en one-to-one, toi et moi on pourra quand même parfois argumenter un peu dans la bonne humeur sur quelques sujets… »

C comme “Conclusion” et “Conséquences de la résolution”

Dans cette phase conclusive, il est important de reformuler les modalités décidées et d’énoncer les effets positifs de la résolution du problème.

Cas 1 : Olivier comprend mieux l’impossibilité technique de réassort par le siège. Il est sensible à la compensation symbolique offerte. Nathalie pourra compter sur l’implication d’Olivier dans le déploiement du nouveau système de logistique. Le traitement du conflit est ici proche d’un gagnant-gagnant.

Cas 2 : Chloé et Mathilde ont pris acte de leurs « différences », qu’elles assument chacune avec assertivité, tout en se retrouvant sur des valeurs de coopération et de tolérance. Le risque de pourrissement du climat a été évité.
Des difficultés peuvent cependant survenir et bloquer le processus, le chapitre suivant vous permet de repérer et d’éviter les pièges…

L’entretien de traitement du conflit doit se dérouler suivant la méthode DESC, en 4 étapes distinctes. A tour de rôle, les parties prenantes :

1. Décrivent la situation de désaccord factuellement

2. Expliquent leur ressenti et leurs besoins

3. exposent les Solutions acceptables pour eux/elles et se mettent d’accord sur les modalités de résolution

4. Concluent sur les Conséquences positives du traitement ou négatives si la conciliation n’a pas fonctionné, en reconvoquant un second entretien DESC.

L’entretien DESC fonctionne à condition :

• d’intervenir avant le stade 3 de l’enlisement du conflit

• de le mener avec le savoir-être indispensable à chacune des 4 étapes : écoute active, empathie, assertivité, gestion des émotions, communication positive.

Des difficultés peuvent cependant survenir et bloquer le processus, le chapitre suivant vous permet de repérer et d’éviter les pièges…